“济变”之变

    ——— 济南变压器集团以结构调整促产业升级实现跨越式发展纪实

      从一个账面上盈亏平衡而实际却在亏损并时刻面临“停摆”的企业，到以4亿元投资的大手笔建设新厂，实现企业质的跨越，济南变压器集团股份有限公司仅仅用了7年。

　　7年间，企业一跃成为中国机械工业500强、中国电气工业100强，销售收入、利税、税收分别以年均31.8%、38.7%和29.8%的速度递增，国有资产保值增值率达到225%。至今，济变已有50多台变压器进入奥运场馆，500多台变压器在北京运行，占北京市场变压器运行量的近 50%；产品成功配套青藏铁路，成为国内第一家运行于海拔4000米以上、-40℃低温气候条件下的110KV变压器供应商；2台220KV变压器运行在世界上单体最大的风电项目——— 江苏东台风电项目中；主导产品110KV、220KV各类电力变压器不仅销往国内31个省区市，而且走向了国际市场。

　　7年时间，难说长短。而对于一家曾经危机四伏的老国有企业来说，这7年，是日夜兼程、马不停蹄的7年，是惊心动魄、挥汗如雨的7年，更是破茧化蝶的7年，完成了一次漂亮的飞跃。

　　从“吃不饱”到“吃不下”，济变要的不是“小改小革”，而是一场巨变

　　2002年，孟庆堂就任济南变压器集团党委书记、董事长。当时，企业由于在“九五”期间没有抓住城乡两网改造的机遇，在国内许多变压器生产厂家借势发展的情况下，生产经营滑入低谷，在计划经济时期保持多年的领先优势不复存在。企业从账面上看盈亏平衡，而实际已在亏损，最令人担心的是没有订单可做。此时，孟庆堂率领的领导班子却根据企业实际，制定了“十五”后三年规划，提出销售收入三年翻两番，人均收入翻一番。

　　2002年当年，在巩固110KV产品优势的基础上，通过“让利不让市”的策略，企业恢复起220KV变压器的生产，就此进入该产品市场，成为国家电网220KV变压器主要供应商，当年销售收入、生产总量等指标创下历史最高水平。至“十五”末，企业销售收入果然实现三年翻两番的目标，人均收入翻了一番还多，重新奠定了济南变压器产品在市场和行业中的竞争力和影响力。

　　旧问题解决了，新的问题随之而来。凭借产品优势以及新的市场策略和企业管理策略，企业订单由少到多、源源不断，并且远远超出现有设计能力和生产规模，不得不舍弃部分订单。

　　与此同时，整个变压器行业也开始酝酿一场新的市场争夺战。“势力的再组合，市场的再划分，利益的再分配”，这是孟庆堂2003年对变压器行业作出的预测。只是没有想到，这种形势会来得如此之快。当时，全国有1000多家变压器生产企业，其中，“八大家”至少占有国内2/3的市场。计划经济中的“老三家”——— 沈阳、保定、西安的变压器厂，或新建生产基地，或兼并其他厂家，形成集团式发展之势，动辄就是8000万KVA、1亿KVA的产能，已不是原来意义上的“老三家”。西门子、ABB、东芝、阿海珐、韩国晓星等知名跨国公司也纷纷进入中国投资建厂。“现在的变压器市场很像当年的家电市场，洗牌在所难免，最终家电业是十几个牌子垄断市场，变压器产业也将如此。如果不在短时间内做大，企业将面临被淘汰的危险。”孟庆堂如是说。

　　有了这种发展的眼光和思路，从一开始就决定了济变不会走“小改小革”的路子，而是走一条从量变到质变、由粗放式转向集约式的跨越式发展之路。

　　抓住经济危机带来的机遇投建新厂，将产品结构和市场结构调整到位，支撑企业实现真正的跨越

　　面对巨大的市场机遇和竞争挑战，济变需要在最短的时间以最快的速度打一场“翻身仗”，重新跃上行业第一梯队。他们开始寻求机会开建新厂，在上规模的同时调结构、促升级，借机实现企业从硬件到软件的全面转型。

　　经过深入细致的考察，济变将新厂选址在济南经济开发区。由于前期土地等方面存在遗留问题，新厂建设项目一度进展缓慢。济变在逆境中求生存、图发展，受到市委、市政府领导的高度关注。市委书记焉荣竹了解情况后，批示相关部门尽快协调解决。仅仅43天，有关部门便把450亩土地的土地证交到孟庆堂手中，项目建设迈出关键一步。

　　经过大量繁复细致的筹备，终于在经济危机来袭之际，济变抓住很多企业处于调整期、发展速度相对放缓和建筑材料价格大幅下调的时机，投资4亿元组织实施新厂建设。新厂建筑面积7.3万平方米，计划于今年底完成搬迁并达产，届时济变将实现年生产变压器4000万KVA的能力，可实现销售收入30亿元，实现利税4亿元，最终冲进行业前10名。

　　项目在建过程中，焉荣竹曾两度到现场视察项目建设情况，鼓舞了全厂干部职工的干劲。作为我市重点工业投资项目，济变新厂建设得到市有关部门及长清区的大力支持。自去年12月27日奠基以来，仅用10个月时间，新厂主体建设于今年10月底全部完工，创造了新的建设速度，比同类工程提前3个月至半年，为企业抢抓市场机遇赢得了先机。

　　对于济变来说，新厂建设绝非单纯地扩大产能，而是实现产品升级换代、实施产品结构和市场结构调整的绝佳机会，是由粗放式发展迈向集约式发展的一次大跨越。

　　济变多年来以110KV、220KV变压器为拳头产品，受规模和设备条件限制，超高压和特高压变压器一直是空白，而此类产品恰恰是市场新的竞争点。根据国家电网投资和建设“一特四大”(特高压电网、大火电基地、大水电基地、大核电基地、大型可再生能源基地)的战略规划，济变开始了对500KV超高压电力变压器和750KV特高压电力变压器的研发，目前已拿出相关设计图纸。新厂建成投产后，将以750KV特高压、500KV超高压电力变压器和220KV大型电力变压器为主导产品。

　　 同时，针对国家能源建设发展的战略方向，济变将以非晶合金变压器、风电项目用变压器、电抗器、电流互感器、船用变压器、新型电气化铁路用牵引变压器等特种产品的开发，占据新的市场领域。

　　对于传统拳头产品110KV和220KV变压器、箱式变电站等，则以结构优化和技术改进为主，提升技术含量，降低产品成本，以“低损耗、低局放、低温升、低噪音、无渗漏、高抗短路能力”实现节能环保，增强技术优势和竞争优势，跨入行业内的真正精品和名牌行列。金属结构件也将在配套外供油箱的同时，加快向风电配套设备如风电塔筒等产品化方向发展，形成新的经济增长点。

　　在原来产能较小的情况下，来自老市场的订单常常让企业“吃不下”，而产能扩大后就面临“吃不饱”的问题。济变根据国家电网电力战略布局，迅速重新定位市场，研究市场开发策略，把市场开发集中在能源基地、发展中地区、国际市场以及专项市场。在巩固扩大传统优势市场的同时，以“让利不让市场，保本不丢客户”的营销策略，开拓安徽、山西、内蒙古等新兴市场，并陆续在这些市场中标。内蒙古风电资源丰富，企业在实地考察和研究论证的基础上，正在筹备建设内蒙古济变电力设备有限公司，在开拓当地电力市场的同时辐射带动西部市场，实施“以小拖大”战略，为未来500KV超高压电力变压器打好市场基础。

　　相对于国内较为成熟的电力市场，发展中国家电力投资和建设机遇更多。为此，济变提出“积极、谨慎、稳妥”地开发国际市场，先后在印尼、巴基斯坦、南非等市场中标，尤其是与国际著名大型能源化工公司南非沙索公司签订了2台变压器产品，使济变实现了建厂以来第一次自主出口。 “让济变有思想，让市场有济变”，以软实力的提升支撑“百年老店”的飞跃

　　孟庆堂从2002年上任伊始，就提出了办好企业的“三个不可忽视”：不可忽视人心，不可忽视市场，不可忽视环境。“民心也是生产力。”孟庆堂对这句话体会颇深。从今年“十一”到年底，济变全体干部职工将没有休息日。一方面，新厂在加速建设，要确保如期完工交付使用；另一方面，通过调动员工的积极性和合理的生产安排，开足马力，将企业年生产能力放大到1000万KVA，是企业原设计能力300万KVA的3倍还多。尽管如此，职工却没有一句怨言。

　　在如今很多企业强调“今天工作不努力，明天努力找工作”的背景下，济变一直在强化激励考核机制，提出让“不想干的人想干，不会干的人会干，不能干的人能干，能干的人放开干”，不抛弃、不放弃每一位员工，调动大家的积极性，让他们心情舒畅地投入到工作中，放开手干事。

　　为了适应新厂建设规模，济变提出进行人员结构的调整和培养。孟庆堂说，“将来会有20多亿元的物流在厂区内流转，这需要科学的管理。目前企业有1000人左右，等干到20亿时，也就有1200到1300人，人均产值将过百万元，靠的也是科学管理。”因此，济变将加大对行业专家型人才和高层次复合型人才的引进，并从技术人员中培养人才输送到工艺、生产、销售和管理部门，重点加强销售队伍的引进培养。

　　软实力的提升需要多方面的支撑，除了人员结构，济变还将在组织结构和文化结构方面进行调整和适应，逐步形成集团管控新模式，实施销售系统的组织结构调整，按照市场布局划分7个区域分公司，确立由粗放型管理向精细化管理、由固守型向开拓型、由单一型向团队型转型的销售新策略。“企业没有魂不行。只有将企业的理念变为企业的规则、制度和思想，才能长久发展下去，打造‘百年老店’。”孟庆堂说。2003年，他们就整合企业理念，以讨论本的形式编印了《企业文化读本》，历经5年雕琢，正式的《企业文化手册》才于去年出版。只有“让济变有思想”，才能“让市场有济变”。如今，“稳定才能发展，发展才能稳定，创新才能发展”的企业发展指导思想已深入人心，“有利于加快企业发展，有利于提高企业效益，有利于维护广大员工和股东的利益”已成为企业高层议事的唯一准则。通过几年的实践，企业的文化理念以及规章制度已经内化为员工自身的行动规则，员工逐渐养成了职业化的工作方法和思维习惯。

　　因善于借“势”而“势如破竹”，新的市场形势下做好顺“势”而为的准备

　　孟庆堂是典型的学者型企业家。只要有空闲，他喜欢品读中国传统文化经典作品，尤其喜欢研读诸子百家，并善于将自己的心得运用到企业管理之中。比如，他将儒家思想总结为一个“敬”字，讲究敬自然规律，敬天敬地，敬人敬己，因此发展企业既要尊重市场发展规律，又要尊重员工，从而发挥每个人的积极性。再比如，将法家思想总结为“制度”，无规矩不成方圆，因此要靠各种制度和规则统一职工思想，加强企业文化建设。

　　孟庆堂最推崇的就是兵家思想，并将其理论精髓总结为一个“势”字。因此要研究形势，善于造势、用势，企业任何一个部署都应从“势”而来，因势利导，这样才能势如破竹，永远立于不败之地。

　　7年一路走来，作为企业掌舵人，孟庆堂因势利导，带领企业抓住几个关键机遇，使企业走出亏损泥淖，直至进入新的发展阶段。

　　2002年，孟庆堂和领导班子根据企业实际制定了“十五”后三年规划，抓住电力市场强势发展的机遇，积极争取订单。当年又恰逢企业建厂50周年，他们组织了中断多年的厂庆活动增强凝聚力，一下子将职工压抑多年的激情与活力激发出来，企业当年各项经济指标创下历史最高水平，2005年更是超额完成了后三年规划中的计划指标。

　　同样在2002年，企业以志在必得的气势拿下一纸决定企业命运的订单。当时有家企业需求2台220KV变压器，此类产品济变曾在上世纪80年代生产过，90年代中断了，此后因为没有业绩迟迟无法进入市场竞标。如果能够争取到这张订单，可谓一举两得：不仅可以解决企业没活干的问题，也可以凭借该业绩一举进入220KV变压器市场。面对其他竞争对手，企业采取“让利不让市”的策略，最终以低于对方1万元的价格拿下订单。因为这2台产品，企业打开了220KV变压器市场的大门，改变了只能在低电压领域竞争的态势，从此成为国家电网220KV变压器的主要供应商。

　　北京是变压器产品的品牌市场，奥运场馆更是焦点中的焦点。进入北京市场的产品靠的是安全、稳定，能够进入奥运场馆，就意味着产品的高品质。2004年，济变签约成为奥运会变压器产品供应商，2005年作为变压器原材料的铜、硅钢片就价格飞涨，分别上涨了1倍多，即便这样市场上还很难买到。济变积极筹措资金想办法，全力以赴解决难题，最终不计得失如期完成生产任务，并通过各种降本增效措施，全年实现赢利1300万元。第一批产品无条件履约为济变赢得了良好的市场信誉，此后又获得包括奥运场馆和北京市场在内的多批订单，覆盖了北京近50%的变压器市场。

　　经济危机条件下银行往往收缩贷款，而济变投建新厂却从银行顺利拿到大批贷款，这也得益于顺“势”而为的智慧。孟庆堂将现金流视为企业的“血液”。他常说，所谓的“决策失误”，核心问题就是企业资金链断裂，使企业失去再生产的能力。2006年底，济变由2004年开始的“速度-效益型”发展阶段进入“现金流-利润-速度”协调发展阶段，将现金流列为企业发展第一要素，强调现金流为王，这是企业高度关注良性发展速度的表现。此后，对现金流的考核与管理成为企业各项考核之首，围绕现金流的管理与控制定职能、定责任、定考核、定奖惩。2007年，企业生产经营活动的净现金流是净利润的1.45倍，2008年也达到1.43倍。企业手里实实在在有了钱，因此得以从银行拿到大笔贷款。经济危机来袭，很多企业都捂紧钱袋子放慢发展脚步，济变看似“逆势而动”以大量资金投建新厂，其实也是顺“势”之举。此时，原材料价格下降，仅钢材一项就节省资金1500多万元，再加上贷款利率下调以及各项扶持政策，使济变节约了大量资金。

　　从“势”而来，借“势”发展，可谓济变一路走来“势如破竹”。如今，孟庆堂又根据多年的市场态势预测了变压器行业九大趋势，如：由单体企业竞争转向大集团间的竞争，由产品竞争转向品牌竞争，由单纯追求市场份额的竞争转向市场快速响应能力的竞争，由在市场上直接争夺客户转向争夺销售终端的竞争，由自有资本积累的竞争转向社会资本的竞争等。

　　面对市场的新变化，如何顺“势”而为？孟庆堂又为济变提出了新的更高要求：树立品牌战略，明确战略实施计划，加快名牌产品的创立，以产品的发展带动企业的发展；加大人才培养、引进力度；同步并举，形成国内国际两个市场的互补；积极寻求战略合作伙伴，改善企业运营质量，研究企业上市问题；以新的指导思想管理企业，以工业工程为指导，全方位研究企业管理；为客户提供最优质的服务，将用户服务作为生产的最后一道工序和争取市场的第一道工序，创出济变的服务特色……

　　跨越，其实可以一步千里。济变正在为千里之行厉兵秣马。